„Die Art und Weise, wie wir Organisationen führen, funktioniert nicht mehr.“
Frederic Laloux, Reinventing Organizations

FAQs

Im Folgenden finden Sie einige Antworten auf Fragen, die immer wieder gestellt werden. 

Sie haben weitere Fragen? I’m happy to help!

„WHY?“ – Frage immer erst „Warum?“ (bzw. „Wozu?“)

Am Anfang des Weges zu agilem Arbeiten muss die Frage nach dem „Warum?“, bzw. dem „Wozu?“ einer Entwicklung und Veränderung stehen. Ansonsten scheitert eine Veränderung nur allzu schnell, weil wesentliche Dinge übersehen wurden.

Enttäuschung und Demotivation sind die Folge.

Das „WHY?“ steht im Zentrum. Es klärt Sinn, Zweck und Ziel.

  • Warum funktioniert die Art und Weise wie wir organisieren und führen nicht mehr?
  • Warum haben wir immer wieder die gleichen Schwierigkeiten?
  • Warum müssen wollen wir uns verändern und uns entwickeln?

Diese Klarheit inspiriert, motiviert und schafft ein solides Fundament. Sie hilft wie ein Kompass, auf dem Weg der Veränderung die Beweggründe nicht aus den Augen zu verlieren.

Das „Wie?“ kann dann klären, mit welchen agilen Methoden, mit welcher Form selbst organisierten Arbeitens und welcher Organisationsstruktur das erreichbar ist.

Daraus ergibt sich das „Was?“.

  • Was muss konkret getan werden, um das Ziel zu erreichen?
  • Was muss umgesetzt werden, um die passende agile Organisation mit Leben zu füllen?
  • Wer braucht welche Unterstützung?
  • Was muss ent-lernt werden und was muss neu gelernt werden?

Warum Agilität? Was ist Agilität überhaupt? Für welche Herausforderungen ist sie geeignet?

Das Warum

Agilität ist eine Antwort auf dynamische, sich verändernde Märkte, aber auch auf die steigende Schnelligkeit in der Produktentwicklung und die fortschreitende Digitalisierung.

Die Auseinandersetzung mit Agilität ist eine logische Konsequenz aus der Dynamik des Umfeldes und den Herausforderungen vor denen Unternehmen heute stehen. Sie ist ein Schlüssel, Komplexität und Fehler zu verringern, besser aus ihnen zu lernen und Produkte, die Kunden lieben, schneller an den Markt zu bringen.

Agiles Arbeiten und New Work liegen ebenfalls nahe beieinander und können sich sehr gut ergänzen.

Was ist Agilität?

Zuerst ist Agilität eine Haltung, ein Mindset. Sie umfasst weitere Aspekte, wie Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenzentriertheit.

Die Haltung ist geprägt von wertschätzendem Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht. Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen. Dazu ist eine Werte-Orientierung erforderlich (s.u.). Agiles Arbeiten führt zu einer veränderten, transparenteren und produktiveren Unternehmenskultur. Um diese Haltung erreichen zu können, muss auf betrachtet werden welche Elemente der aktuellen Unternehmenskultur dem noch entgegen stehen.

Agile Werte sind Transparenz, Offenheit und Respekt, aber auch Mut, Commitment, Fokus und Offenheit. Ihre Bedeutung und das Leben dieser Werte in der Organisation muss häufig erst erlernt werden.

Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit: Agiles Arbeiten ermöglicht u.a. durch konsequentes Leben der Werte, iterativem Vorgehen und echtem Lernen aus Fehlern eine höhere Geschwindigkeit, ohne dass Mitarbeiter ausbrennen. Die Produktentwicklung und die Organisation können sich schneller an geänderte Rahmenbedingungen anpassen.

Kundenzentriertheit: Ansinnen von agilem Arbeiten ist es, echte Wertschöpfung zu ermöglichen. Durch enge Zusammenarbeit mit den Kunden, kurze Zyklen und Iterationen, ein Vorgehen in kleinen Schritten, um auf den Punkt und schnell auf Kundenwünsche oder Änderungen der Kundenwünsche zu reagieren.

Nicht die Prozesse machen Teams erfolgreich, sondern die Kombination aus einem gemeinsamen Wertesystem und einem empirischen Vorgehen. Agil ist keine Bibel und keine Best Practice.

Agilität wirkt im Außen und Innen:

Im Außen: Agil arbeitende Unternehmen sind flexibel am Markt und haben zufriedenere Kunden. Die Liefertreue und Qualität steigen. Agiles Arbeiten ist zudem attraktiv für Fachkräfte.

Im Innen: Strukturen und Prozesse werden flexibler, transparenter und nachvollziehbarer. Eine veränderte Art der Zusammenarbeit und Führung, die mehr Verantwortung und Qualitätsbewusstsein ermöglichen. Das steigert Motivation und Zufriedenheit. Agilität führt zu einer neuen Kultur, u.a. zu einer neuen Fehlerkultur.

Für welche Herausforderungen ist Agilität geeignet?

Zum Arbeitsfeld Agilität

Warum eine agile Organisation etablieren? Wie funktionieren sie? Und was ist das überhaupt? Welche agile Organisationsform ist geeignet?

Warum eine agile Organisation aufbauen?

In Zeiten steigender Vernetzung und gleichzeitiger Automatisierung von Standard Prozessen entsteht immer mehr Komplexität. Herkömmliche Steuerungs- und Führungssysteme kommen ganz natürlich an ihre Grenze, weil sie nicht genügend Durchlässigkeit für die sich kontinuierlich ändernde Realität bieten.

Organisationen bestehen aus Menschen, die sich zu einem bestimmten Zweck aufeinander einlassen. Organisationen leben von und mit diesen Menschen. Klassische Hierarchie bremst und demotiviert oft. Die Organisation als Maschine zu betrachten und der Versuch durch „mehr des Selben“ besser und schneller zu werden scheitert oft, führt zu Überlastung und oft auch Burnout.

Was ist eine agile Organisation und wie funktioniert sie?

Agile Organisationen ermöglichen Menschen, eigenverantwortlich zu handeln, ihre Potentiale zu entfalten und sich mit ihren Stärken optimal einzubringen. Das erzeugt Motivation und gibt dem Unternehmen einen „Entwicklungsturbo“.

Sie brauchen keine Führungshierarchie, sie orientieren sich an Spannungen, die vom Markt auf die Organisation wirken und passen sich so an, dass diese Spannungen gelöst werden können.

Sie orientieren sich an Wertströmen und passen sich an Veränderungen an.

Das geschieht selbstorganisiert, mit einem Maximum an Delegation durch die Unternehmensleitung. Unterstützt wird die Selbstorganisation durch ausgefeilte Entscheidungsmechanismen und (Kreis-)Strukturen mit klaren Regeln. Gesteuert durch den Purpose (Sinn und Zweck) des Unternehmens.

Klingt „unglaublich“? Kontaktieren Sie mich, ich erläutere Ihnen die Details gerne!

Welche agile Organisationsform ist für unser Unternehmen geeignet?

Es gibt verschiedene, ausgereifte Ansätze. Angefangen bei der Skalierung agiler Teams mit Frameworks wie Nexus oder SAFe, über Soziokratie, Holacracy ®, Sociocracy (S3) und das „Kollegial geführte Unternehmen“.

Ich zeige Ihnen Unterschiede, Vor- und Nachteile und Eignung für Ihren Unternehmenszweck und Ihre Unternehmenskultur. Das „kollegial geführte“ Unternehmen stellt dabei einen besonderen Ansatz mit breiter Anwendungsmöglichkeit dar, geeignet für eine schrittweise Einführung.

Zum Arbeitsfeld Agile Organisation

Was ist New Work?

Die Herausforderungen der Unternehmensumwelt verändert die Art, wie wir über Unternehmen denken und wie wir sie zukunftsfähig aufbauen.

New Work ist kein Trend, keine neue Sau, die durchs Dorf gejagt wird und keine Ideologie. Es ist kein „Motivationstool“. Es reicht auch nicht aus, „auf New Work zu machen“, um hipp zu sein.

New Work ist schlicht ein Erfordernis unserer Zeit, um mit den Herausforderungen von Organisation und Unternehmertum umgehen zu können und Ausdruck der Veränderungen in der Arbeitswelt.

Die Art und Weise, wie wir die gegenwärtigen Herausforderungen von Organisationen lösen, muss sich grundlegend ändern.

Gleichzeitig verändert sich die Sichtweise auf die Art, wie Menschen in modernen Organisationen zusammenarbeiten wollen. Organisationen werden schlussendlich von Menschen mit Leben gefüllt und von Menschen erfolgreich gemacht.

Dazu muss die Gestaltung der Organisationen und der Arbeit so verändert werden, dass sie die Entfaltung der Potentiale der Menschen fördern und ihre Stärken optimal zum Einsatz bringt. Nur so ist die Motivation, Kreativität und Leistung dauerhaft möglich, die zur Bewältigung aktueller Herausforderungen erforderlich sind.

Zum Arbeitsfeld New Work

Wie kann Transformation gelingen?

Für die Transformation hin zum agilen Unternehmen bieten sich zwei grundlegende Varianten an:

  • Einzelne Elemente von Agilität, mehr Selbstorganisation, mehr kollegialer Entscheidung und weniger Hierarchie werden Schritt für Schritt eingeführt, bzw. die Einführung in der Organisation geschieht in einem Bereich nach dem anderen (Horizontale Transformation)
  • Die komplette Organisation führt den Shift hin zu agilen, kollegial geführten Strukturen durch (Vertikale Transformation)

Bei der Entwicklung Ihrer Organisation und der Mitarbeiter, dem Aufbau von kollegialen Führungskompetenzen und bei der Transformation in ein kollegial geführtes, evolutionäres Unternehmen unterstütze ich Sie bei allen notwendigen Schritten.

Wichtig ist dabei die Einbeziehung des aktuellen Bewusstseins und der Weltsicht der Beteiligten. Jeder muss die integrale evolutionäre Weltsicht verstehen und leben lernen.

Menschen haben unterschiedliche „Geschwindigkeiten“ in Veränderungsprozessen. Soll Veränderung gelingen, muss dies berücksichtigt werden.

Der Zweck der Organisation und der Sinn im organisationalen Handeln sind dabei „Nordstern“ und „Kompass“ bei der Erreichung des Ziels.

Zum Arbeitsfeld Agile Transformation / -Change

Prozessberater und Experte – ein Widerspruch?

Am Anfang ist vielleicht eine Begriffsklärung hilfreich.

Das klassische Berater-/Expertenmodell: Der Kunde hat ein Problem und nicht das erforderliche Fachwissen. Er erwartet einen Ratschlag. Er will gut informiert bzw. gut beraten werden. Dies wird gelegentlich auch als Telling und Selling bezeichnet. Der Experte liefert zum Problem eine Lösung. Ähnlich ist das Arzt-Patient-Modell: Der Arrzt (der Berater) macht einen Check-up und „verschreibt“ ein Medikament – die Lösung. Unter Umständen kommt der Berater gelegentlich nochmal vorbei, beobachtet den Fortschritt und verändert die „Medikation“.

Prozessberatung: Was ist das eigentlich? Oder vielleicht besser: Was ist im Bereich der Organisations- und Teamentwicklung darunter nicht zu verstehen? Gemeint ist hier nicht die Beratung wie ein Unternehmensprozess zu optimieren ist.

Der Begriff beschreibt eine „helfende Beziehung“ in Coaching, Beratung und Organisationsentwicklung. Es geht um gemeinsame Lösung des Problems mit dem Kunden, nicht um einen Ratschlag.

Prozessberatung ist vielleicht eher eine Haltung, als eine Technik. Der Berater versucht der Organisation, die letztlich ein soziales System ist dabei zu helfen, die passenden Lösungen zu finden. Er gestaltet einen Prozess, der dem Kunden erlaubt sich des Problems und möglicher Lösungen bewusst zu werden.

Im Sinne der Organisationsentwicklung bedeutet Prozessberatung mit dem Klienten die Kommunikation so zu gestalten, dass er die in seinem Umfeld auftretenden Probleme wahrnimmt, sie verstehen lernt und dadurch darauf reagieren kann. Dann kann er seine Situation im Sinne seiner Definition verbessern.

Sind das jetzt nicht philosophische Fragen?

Nein, denn Agilität und Selbstorganisation müssen erlernt werden. Dazu braucht es auch Expertenwissen. Mit einem detailliert ausgearbeiteten Lösungskonzept oder einem Training ist diese Herausforderung nicht zu meistern. Neue Strukturen und eine neue Kultur muss entstehen. Alte hinderliche Arbeitsmethoden und kulturelle Probleme müssen ent-lernt werden. Das ist ein Prozess, der stattfinden muss.

Es ist also nicht mit Prozessberatung alleine zu bewerkstelligen, auch wenn sie eine wesentliche Komponente darstellt. Man braucht die sinnvolle Kombination von beidem. Prozessberatung zum Erkennen der Probleme und der Dinge, die sich manchmal hinter den Problemen verstecken. Expertenwissen, um zu erkennen, welche Lösungsmöglichkeiten es gibt sowie die Kombination von beidem, wenn es in die Umsetzung in Unternehmenspraxis geht.

Maria Montessori hat es in einem anderen Kontext, aber wie ich finde auch sehr passend für die Organisationsentwicklung ausgedrückt:

„Hilf mir, es selbst zu tun. Zeige mir, wie es geht. Tu‘ es nicht für mich. Ich kann und will es allein tun. Hab‘ Geduld meine Wege zu begreifen. Sie sind vielleicht länger, vielleicht brauche ich mehr Zeit, weil ich mehrere Versuche machen will. Mute mir Fehler und Anstrengung zu, denn daraus kann ich lernen.“
Maria Montessori

Aus diesem Blickwinkel gesehen: Keiner kann der Organisation die Arbeit abnehmen, die darin besteht

  • die für das Unternehmen beste Struktur zur finden und aufzubauen sowie
  • klare Handlungsrahmen und Orientierung zu schaffen und
  • neu verlässliche, wiederholbare, unbürokratische und einfache zu lebende Führungs-, Entscheidungs- und Organisationsprozesse zu erlernen

Damit dann die Kultur entsteht, die die agile Organisation braucht.

Keiner kann für die Organisation wachsen. Das müssen die beteiligten Menschen selbst tun. Jeder für sich, gemeinsam für ein lebenswertes Unternehmen. Mit Hilfe zur Selbsthilfe.